美國是 crypto 最發達市場，為什麼沒有 U 卡熱潮？

作者：Kevin Piao

美國擁有Coinbase、Kraken、Gemini等全球頂級加密貨幣平台，監管框架逐步明確，機構投資者深度參與。

按常理，美國應該是U卡的主戰場。

但事實恰恰相反：美國幾乎沒有U卡熱潮。Coinbase Card需要完整KYC，本質是合規加密貨幣借記卡。亞洲那種"買張U卡就能用"的模式，在美國市場幾乎看不到。

為什麼？這個問題的答案，揭示了U卡行業最核心的本質，也預示了2026年這個行業會發生什麼。

一、殘酷真相：U卡不是革命，而是補丁

美國不需要U卡的三個原因

原因1：傳統支付體系太完善

美國人：

• 人人有信用卡，2-5%返現
• Apple Pay、Zelle隨處可用
• 銀行賬戶容易開
• 美元是全球貨幣，跨境消費無障礙

用crypto付款的額外成本：

• 每筆消費是應稅事件（要報稅）
• 用USDT買咖啡 = 要向IRS報告capital gain/loss
• 一年消費100次？要填100行Form 8949

普通美國人的反應：

"為什麼我要多這麼一道麻煩？我的信用卡還有返現。"

原因2：監管嚴格，銀行不敢冒險

美國的發卡邏輯：

• 必須與持牌銀行合作
• 銀行受OCC、FinCEN嚴格監管
• KYC/AML要求極高
• 銀行怕被罰款，不願深度綁定crypto

結果：Coinbase Card是完全合規的產品，不是"灰色地帶"的U卡。

原因3：稅務問題讓crypto消費變得不實用

這是最致命的：

• 每筆crypto消費都要計算capital gain/loss
• 年底要報稅
• 對普通人來說太麻煩

對比一下U卡真正火爆的市場：

共同特點：

• 金融體系不完善 OR
• 資本管制嚴格 OR
• 被國際金融體系排斥

殘酷的真相：

U卡不是"更高效的支付方式"，而是"金融體系失靈時的補丁"。

它存在，不是因為技術革命，而是因為傳統金融在某些地方不work了。

美國金融體系完善 → 不需要補丁 → 沒有U卡熱潮。

這揭示了U卡的本質：它是過渡性產品，不是終局。

二、核心洞察：U卡是抓手，不是生意

被忽視的新群體

過去20年，全球出現了一群"新人類"：

他們是誰？

• 跨境自由職業者（Upwork、Fiverr上接單）
• 數字遊民（在泰國、巴厘島遠程工作）
• 小微跨境商戶（Shopify、Etsy賣家）
• 在新興市場的打工人（拉美、非洲、東南亞）
• Web3從業者、承包商

他們的特點：

• 收入是全球化的：USDT、Payoneer、跨境轉帳
• 消費是本地化的：要花當地貨幣
• 傳統銀行不服務他們：開戶難、KYC麻煩、手續費高、到帳慢

這是一個被傳統金融忽視的群體。

U卡不是業務，而是抓手。

它讓金融機構能夠"touch"到這些傳統金融觸達不了的新群體。

但問題是：

如果你只是"發張卡"給他們，你能拿到什麼？

僅靠發卡的天花板

現在大多數U卡公司的收入模式：

• 開卡費：$50-100
• 充值手續費：1-3%
• 消費手續費：1-2%
• 提現手續費：2-5%

算一筆帳：

假設你有100萬用戶：

• 每人每年交易$10,000
• 你的綜合手續費率2%
• 年收入 = $200M

聽起來不錯？

但：

• 通道成本：50-60%
• 合規成本：10-15%
• 运营成本：15-20%
• 淨利潤 = $20-40M

更關鍵的是：

1. 一次性收入為主

• 用戶開卡後，你賺一次
• 之後只能靠交易手續費
• 沒有持續性

1. 容易被替代

• 發卡門檻越來越低
• 競爭者越來越多
• 用戶沒有粘性，隨時換卡

1. 沒有定價權

• 市場競爭激烈
• 手續費只能往下壓
• 沒有差異化

1. 天花板明顯

• 你能服務的用戶量有限（100-300萬高頻用戶）
• 單用戶價值低（$10-50/年）
• LTV（生命周期價值）太低

一個投資人告訴我的真話：

"我們知道U卡是timing產物，真實用途很多跟灰色需求有關。但2026年會拉開差距------活下來的公司，都不是在靠'發卡'賺錢。"

這句話揭示了核心：

如果你只是"發卡商"，你已經輸了。

三、2026年的分水嶺：誰能提供完整金融服務

從"發卡商"到"金融服務商"

讓我們看看RedotPay為什麼能跑出來。

很多人以為它成功是因為"卡做得好"。

錯了。

RedotPay真正在做的，是成為這些新群體的金融服務商。

什麼是"金融服務"？

舉個例子：一個菲律賓的自由職業者

他每月在Upwork接單，收入$2,000 USDT，需要在馬尼拉生活。

傳統U卡公司能提供什麼？

1. 給他一張卡
2. 他充值USDT
3. 他消費
4. 結束

你從他身上賺到：

• 開卡費$10
• 消費手續費1% × $2,000 = $20/月
• 年收入：$10 + $240 = $250

RedotPay提供什麼？

收入階段

• 他在Upwork收到USDT
• 通過P2P或直接轉入RedotPay賬戶
• 多種入金方式，成本低
• 你賺：充值手續費0.5% = $10/月

存儲階段

• 他的USDT存在RedotPay賬戶
• 可以看到多幣種餘額（USDT、PHP、USD）
• 像一個"數字錢包"
• 你賺：匯率點差、賬戶管理可能的費用

消費階段

• 他用卡在本地消費PHP
• 系統自動從USDT兌換成PHP
• 匯率透明
• 你賺：消費手續費1% = $20/月

提現階段

• 他要給家裡打錢
• 通過payout功能，USDT直接轉成PHP到菲律賓銀行
• 比Western Union便宜快
• 你賺：提現手續費2% = $40/月

增值階段（未來）

• 他的閒錢可以放到穩定幣理財
• 年化3-5%
• 你賺：管理費

再收入

• 下個月他又接新單
• 繼續用你的服務
• 循環往復

你從同一個用戶賺到：

• 充值$10 + 消費$20 + 提現$40 = $70/月
• 年收入：$840

對比：

• 傳統發卡商從他身上賺$250/年
• RedotPay從他身上賺$840/年
• LTV提升3.4倍

關於這個LTV模型的現實性

你可能會問：真的能做到$840/年嗎？

誠實的回答：這是理論上限（Theoretical Cap），不是現實中位數。

現實中的折損

要達到$840/年的LTV，你需要：

1. 用戶把你當Primary Account（主賬戶）

• 現實：大多數用戶會同時用2-3個平台
• 你可能只能拿到他50%的交易量
• 折損：50%

1. 合規成本不能吃掉利潤

• 要做全鏈條服務，需要MTL/EMI牌照（每個國家$50K-$500K）
• 需要合規團隊（年成本$500K+）
• 需要定期審計
• 折損：20-30%的利潤率

1. 用戶不會流失

• 現實：U卡用戶的年流失率（Churn Rate）在30-50%
• 意味著你的LTV要打折扣
• 折損：30-50%

1. 運營成本可控

• 客服、風控、技術維護
• 這些都會吃掉利潤
• 折損：15-20%

算一筆現實的帳

理論LTV：$840/年

經過各種折損：

• $840 × 50%（交易份額）= $420
• $420 × 70%（合規後淨利潤率）= $294
• $294 × 60%（扣除流失）= $176
• $176 × 80%（扣除運營）= $141/年

對比傳統發卡商的$250/年？

等等，這個結果反而更低了？

為什麼還要轉型？

關鍵區別：

1. 傳統發卡商的$250/年

• 沒有粘性
• 容易被替代
• 監管一收緊，可能歸零
• 純C端，無法scale

1. 金融服務商的$141/年（C端）

• 有粘性（用戶的錢在你這）
• 不容易被替代
• 抗監管收緊能力強
• 最重要：可以切入B2B

真正的機會：B2B

這才是關鍵。

B2B場景包括：

1. Web3企業費控

• DAO、協議、基金會需要管理全球承包商的支出
• 傳統企業卡不支持crypto
• 需要U卡 + 費控SaaS
• 單客戶LTV：$5,000-20,000/年

1. Marketplace的Payout

• Shopify、Etsy、自由職業者平台
• 需要給全球賣家/承包商付款
• U卡的payout功能是剛需
• 單客戶LTV：$10,000-50,000/年

1. 跨境企業的資金管理

• 中國企業出海
• 需要在多國收款、付款、結匯
• U卡 + 賬戶體系是最優解
• 單客戶LTV：$3,000-15,000/年

所以，轉型的正確路徑是：

用"金融服務"能力切入B2B，而不是繼續在C端卷。

這才是RedotPay真正在做的事------它的增長不是來自C端散戶，而是來自B端客戶。

關鍵洞察：

• C端：每個功能增加10-30%的LTV
• B端：完整服務鏈條是table stakes（入場券），真正拼的是行業深度和服務質量

反面案例：為什麼有些公司轉型失敗了？

案例：某亞洲U卡公司的轉型之路（匿名）

2023年Q2，這家公司決定轉型：

• 月活用戶50萬
• 決定增加多幣種賬戶
• 增加payout功能
• 增加穩定幣理財

投入：

• 技術團隊擴張（+15人）
• 合規團隊建設（+8人）
• 申請4個國家的MTL牌照
• 預算：$2.5M

6個月後（2023年Q4）：

• Sponsor Bank以"業務過於複雜"為由，威脅關停BIN
• 合規成本實際花費$4.2M（超預算68%）
• 技術團隊開發進度嚴重滯後（完成度40%）
• 核心賬務系統（Core Ledger）出現嚴重bug
• 新功能上線後，風控系統誤判率30%+
• 用戶投訴激增，客服系統崩潰

12個月後（2024年Q2）：

• 不得不砍掉80%的新功能
• 回到純發卡業務
• 團隊士氣低落，核心成員離職（CTO、合規負責人）
• 錯失最佳窗口期
• 總損失：$6M+

失敗的根本原因：

1. 低估了技術難度

• 以為"加功能"是API對接
• 實際需要重構整個系統架構
• Core Ledger System（核心賬務系統）是全新領域
• 風控系統完全跟不上（從單一場景到多場景）
• 沒有Fintech基因的團隊，無法handle這種複雜度

1. 低估了Sponsor Bank的保守

• 以為銀行會支持創新
• 實際銀行只想做簡單業務
• 一旦你的業務變複雜，銀行就想甩掉你
• 沒有Plan B（備用銀行通道）

1. 低估了合規成本

• 預算$2.5M，實際$4.2M（還沒做完）
• 每個國家的MTL申請比預期慢6-12個月
• 合規團隊的人力成本是技術團隊的2倍
• 持續性合規成本（審計、報告）沒有計入

1. 同時轉型太多

• 想一次性做全鏈條
• 結果什麼都沒做好
• 技術債累積
• 用戶體驗反而變差

教訓：

轉型不是"決定做就能做"，而是需要精心設計的分階段執行。 很多公司不是死在方向錯誤，而是死在執行失控。 尤其是：如果你沒有支付行業的技術基因，不要輕易碰Core Banking System級別的重構。

2026年最大的變數：Sponsor Bank正在"去風險化"

很多人以為轉型的難點在"我能不能補齊能力"。

錯了。

2026年最大的變數，是你的上游Sponsor Bank會不會關掉你的BIN。

美國BaaS行業的地震

2024-2025年，美國BaaS（Banking-as-a-Service）行業發生了一系列地震：

Synapse破產案（2024年5月）

• Synapse是連接FinTech和銀行的中間層
• 為數百家FinTech提供銀行API和資金管理
• 破產後，涉及資金$265M+
• 終端用戶的錢被冻结，拿不出來
• 引發監管機構對整個BaaS模式的質疑

Sponsor Bank大規模收緊（2024年下半年-2025年）

• Evolve Bank & Trust：收緊合作標準，暫停大部分新項目，對現有項目進行重新盡調
• Metropolitan Commercial Bank (MCB)：暫停新項目，要求現有客戶簡化業務模式
• Blue Ridge Ban：退出BaaS業務
• Sutton Bank：大幅提高合作門檻

監管機構的行動

• OCC（貨幣監理署）發布"Third-Party Risk Management"指引
• FDIC加強對Sponsor Bank的檢查
• 多家銀行收到監管警告或罰款
• 核心要求：銀行必須對Partner FinTech的業務負責

為什麼？

• 監管機構發現：很多銀行不了解Partner的業務
• 風控責任不清：出事了誰負責？
• 銀行發現：複雜的FinTech項目風險太高，收益不成比例
• 一旦出事，銀行要承擔主要責任和罰款

數據：

• 2023年，美國有約50家銀行提供BaaS服務
• 2025年，活躍提供服務的不到30家
• 2026年預計：\<20家

結果：

很多試圖轉型做"全鏈條服務"的公司，不是死在能力不足，而是死在上游銀行關停了它們的BIN。

對U卡行業的影響

直接影響：

1. Sponsor Bank更傾向於"簡單業務"

• 純發卡：可以
• 加上多幣種賬戶：需要額外審查
• 加上payout：很可能被拒
• 加上理財：基本不可能

1. 盡調標準大幅提高

• 以前：提供商業計劃書就行
• 現在：要求詳細的合規手冊、風控流程、技術架構、財務審計
• 以前：3個月上線
• 現在：6-12個月，還不一定批

1. 很多現有BIN被關停

• 銀行要求"業務簡化"
• 如果做不到，終止合作
• 給你3-6個月找新通道
• 找不到？業務停擺

殘酷的矛盾：

• 轉型做"金融服務商"是正確的戰略方向
• 但這正是Sponsor Bank最不願意支持的方向
• 你想轉型，但銀行不讓你轉

案例：某U卡公司的真實經歷

• 2024年Q3，開始做payout功能
• 2024年Q4，Sponsor Bank要求提供詳細的風控方案
• 2025年Q1，銀行以"業務過於複雜"為由，要求砍掉payout
• 選擇：要麼放棄轉型，要麼找新銀行
• 結果：花6個月找新銀行，期間業務增長停滯
• 代價：錯失窗口期，被競爭對手超越

這意味著什麼？

2026年，能活下來的公司必須滿足兩個條件：

1. 有能力提供完整金融服務（商業模式層面）
2. 有能力搞定Sponsor Bank或繞過它（資源能力層面）

第二點往往更難，也更關鍵。

如何繞過或應對？

策略1：持有自己的銀行牌照

• 成本：$5M-$20M+
• 時間：2-3年
• 适合：大型玩家
• 案例：部分頭部crypto交易所正在這麼做

策略2：找到願意支持複雜業務的Sponsor Bank

• 越來越少
• 成本越來越高
• 需要強大的行業資源和關係
• 需要展示極強的風控能力

策略3：轉向非美國市場的基礎設施

• 香港：MSO（Money Service Operator）
• 新加坡：MPI（Major Payment Institution）
• 歐洲：EMI（Electronic Money Institution）
• 成本相對低，但每個市場都要重新申請

策略4：找到非銀行的通道

• Visa/MC Direct（難度極高）
• Payment Facilitator模式
• 成本高，但不受單一Sponsor Bank制約

這也是為什麼RedotPay從第一天起就布局：

• 香港MSO
• 新加坡實體
• 多個Sponsor Bank關係
• 而不是完全依賴美國BaaS體系

這不是"錦上添花"，而是"生死攸關"。

給從業者的啟示

如果你現在完全依賴美國的BaaS體系發卡：

• 你需要立即評估：你的Sponsor Bank會不會在2026年關掉你？
• 評估標準：
• 你的業務是否"簡單"？（只發卡 = 相對安全）
• 你的業務是否"複雜"？（多幣種賬戶、payout = 高危）
• 你的風控能力能否讓銀行放心？
• 你有Plan B嗎？（備用銀行通道）

如果你正計劃轉型做"金融服務商"：

• 在設計商業模式的同時，必須同步考慮：
• 哪個Sponsor Bank會支持我？
• 我需要幾個備用通道？
• 我是否應該轉向非美國基礎設施？
• 我的技術架構是否支持快速切換通道？

這不是"做不做"的問題，而是"能不能找到銀行支持"的問題。

2026年，死掉的公司裡，至少一半不是死在商業模式錯誤，而是死在"Sponsor Bank不幹了"。

2026年的殘酷分化

綜合上述分析，2026年的U卡公司會分化成三類：

第一類：已死（40-50%）

特徵：

• 只會發卡
• 依賴單一Sponsor Bank
• 用戶LTV低（\<$100/年）
• 收入依賴灰色需求
• 沒有B2B能力
• 技術債累積，無力轉型

死因：

• Sponsor Bank關停BIN
• 監管收緊，灰色業務萎縮
• 用戶流失，無法獲客
• 現金流斷裂

第二類：苟活（30-40%）

特徵：

• 找到了垂直場景（某個國家、某個行業）
• 業務簡單，銀行還能接受
• 有一定粘性，但天花板明顯
• 做不大，但也死不了

未來：

• 小而美
• 被收購的標的
• 或者成為大平台的渠道方

第三類：勝出（10-20%）

特徵：

• 提供完整金融服務
• 成功切入B2B場景
• 有多個Sponsor Bank或自有基礎設施
• LTV高（$200-$500/年 for C端，$2,000+/年 for B端）
• 技術基因強（能handle Core Banking級別的系統）
• 合規能力強（能應對多國監管）

未來：

• 成為"新群體"的金融服務商
• 估值$500M-$5B
• 可能上市或被戰略收購

你的公司會是哪一類？

這不是簡單的二選一判斷。真實情況要複雜得多：

• 你的收入結構是什麼樣的？
• 你的用戶粘性如何？
• 你能提供哪些完整服務？
• 你對灰色需求的依賴有多深？
• 你有幾個Sponsor Bank關係？
• 你的技術團隊能否handle系統重構？
• 你的合規能力是否能應對多國監管？
• 你的轉型窗口還有多久？

這些問題的答案，決定了你的公司在2026年的生死。

關於"價值"的另一面

我們必須誠實面對一個問題：

支持灰黑產，也是一種"價值"。

為什麼有些U卡公司增長很快？

• 不是因為產品好
• 而是因為服務"別人不敢服務的需求"

這些需求包括：

• 規避資本管制
• 灰色資金流動
• 賭博支付
• 部分灰色電商

這確實是"價值"------對特定用戶的價值。

但問題是：

1. 不可持續

• 監管遲早收緊
• 中國已經嚴打虛擬卡
• 其他國家會跟進

1. 風險極高

• 隨時可能被查
• 通道會被關
• 牌照會被吊銷
• Sponsor Bank會第一時間甩掉你

1. 沒有品牌

• 不能公開說
• 不能做PR
• 不能融資（正規機構不投）
• 無法吸引優秀人才

1. 天花板有限

• 不能規模化
• 不能上市
• 不能長期做
• 無法建立護城河

更重要的是：

2024-2025年Sponsor Bank收緊的核心原因之一，就是發現太多FinTech在做"擦邊球"業務。 你服務灰色需求，不僅害了自己，也害了整個行業。

所以：

如果你的"金融服務"主要服務灰黑產，你賺的是"風險溢價"，不是"能力溢價"。 2026年拼的，是能不能提供合規的、可持續的金融服務。

四、給從業者的建議

如果你正在做U卡/跨境支付

三個問題，幫你判斷緊迫性：

1. 你的單用戶年收入是多少？

• 如果\<$100，你已經很危險
• 如果$100-$200，你在及格線
• 如果>$200（C端）或>$2,000（B端），你有基礎

1. 你有幾個Sponsor Bank關係？

• 如果只有1個，你的風險極高
• 如果有2個，你有基本保障
• 如果有3個+或自有基礎設施，你相對安全

1. 如果監管收緊30%，你的業務會下滑多少？

• 如果>50%，你的商業模式有根本問題
• 如果30-50%，你需要快速調整
• 如果\<30%，你的業務相對健康

2026年的時間窗口

確定會發生的事：

• 監管收緊（已在發生）
• Sponsor Bank去風險化（已在發生）
• 市場分化（頭部更強，尾部死亡）
• 從C端轉向B2B
• 從"發卡"轉向"金融服務"

你的轉型窗口：6-12個月

如果2026年中你還沒完成轉型，基本來不及了。

最關鍵的問題

不是"我能不能轉型"，而是"我應該怎麼轉型"。

這包括：

• 我應該優先補哪個能力？
• 我應該切入哪個B2B場景？
• 我應該找什麼樣的Sponsor Bank？
• 我需要幾個備用通道？
• 我應該轉向哪個地區的基礎設施？
• 我的技術架構需要重構到什麼程度？
• 我應該融資還是自己做？
• 我的灰色業務應該怎麼處理？
• 我的轉型節奏應該多快？

這些問題，沒有標準答案。

每個公司的情況不同：

• 體量不同
• 資源不同
• 團隊基因不同
• 市場定位不同
• 風險承受能力不同

需要基於你的具體情況，制定專屬的轉型方案。